Retorno presencial, NR-1 e saúde mental: por que a volta ao escritório também precisa ser tratada como gestão de riscos psicossociais
O retorno ao trabalho presencial voltou ao centro das discussões nas empresas brasileiras. Depois de anos em que o home office e o modelo híbrido passaram a fazer parte da rotina de muitos profissionais, diversas organizações começaram a acelerar a volta aos escritórios, seja por questões de produtividade, cultura, integração, gestão ou necessidade operacional.
Mas esse movimento não pode ser tratado apenas como uma decisão administrativa.
Quando uma empresa muda a forma de trabalhar, ela também muda a rotina, o deslocamento, os custos, a autonomia, a convivência, a carga mental, os conflitos e até a percepção de segurança e pertencimento dos trabalhadores.
E é exatamente nesse ponto que o tema se conecta à NR-1.
A discussão não deve ser resumida a ser “a favor” ou “contra” o presencial. O ponto central é outro: como a organização do trabalho está sendo planejada, comunicada, acompanhada e ajustada para não gerar novos riscos psicossociais?
Uma pesquisa da WeWork, em parceria com a Offerwise, citada em matéria do G1, mostrou que 63% dos entrevistados já trabalham de forma presencial e, para 79% deles, essa não é uma escolha, mas uma exigência. Quando a decisão depende do profissional, apenas 42% escolheriam trabalhar exclusivamente no escritório, enquanto os demais prefeririam modelos híbridos ou totalmente remotos.
Esse desencontro revela algo importante: o retorno presencial não é apenas uma mudança de local. Para muitos trabalhadores, ele representa uma reorganização completa da vida.
O custo silencioso do retorno presencial
A resistência ao presencial nem sempre está no escritório em si, mas no que ele exige.
Segundo a mesma pesquisa, o principal fator de incômodo é o deslocamento. Para 65% dos trabalhadores, o tempo gasto no trajeto é a maior desvantagem do modelo presencial. A maioria dedica entre 30 minutos e 1 hora por dia no deslocamento entre casa e trabalho.
Esse tempo não aparece no holerite, não entra formalmente na jornada e muitas vezes não é considerado na tomada de decisão da empresa. Mas ele pesa.
Pesa no sono.
Pesa na alimentação.
Pesa na rotina familiar.
Pesa no cuidado com os filhos.
Pesa no tempo livre.
Pesa na disposição física.
Pesa na saúde mental.
Além do deslocamento, 53% dos profissionais relatam aumento de gastos com transporte, alimentação e outras despesas associadas ao trabalho presencial. Já dentro do escritório, as principais reclamações incluem ambientes barulhentos, apontados por 57%, e falta de espaços de descanso, citada por 53%.
Ou seja: quando o trabalhador sai de casa, enfrenta trânsito, aumenta seus custos pessoais e chega a um ambiente que não favorece concentração, pausa ou conforto, o retorno presencial deixa de ser apenas uma decisão de gestão e passa a ser um fator que pode impactar diretamente o bem-estar.
A volta ao escritório não pode ignorar a NR-1
A NR-1 estabelece as diretrizes gerais para o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, o GRO, que se materializa no Programa de Gerenciamento de Riscos, o PGR. A nova redação da norma inclui os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho dentro da gestão de riscos ocupacionais.
A Portaria MTE nº 1.419/2024 determina que o gerenciamento de riscos deve abranger riscos físicos, químicos, biológicos, de acidentes, ergonômicos e também os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho. A norma também estabelece que a organização deve identificar perigos, avaliar riscos, classificar riscos, implementar medidas de prevenção e acompanhar o controle desses riscos.
Isso muda a forma como as empresas precisam olhar para temas que antes eram tratados como “questões comportamentais”, “problemas de clima” ou “insatisfação individual”.
Sobrecarga, pressão excessiva, conflitos, falhas de comunicação, baixa autonomia, jornadas desorganizadas, ausência de apoio da liderança, assédio, metas incompatíveis e mudanças mal conduzidas podem ser fatores psicossociais relacionados ao trabalho.
E o retorno presencial entra nessa discussão porque altera diretamente a organização do trabalho.
O Ministério do Trabalho e Emprego reforçou, em publicação oficial de maio de 2026, que todas as empresas devem realizar ações de prevenção incluindo a identificação e avaliação dos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, no âmbito da Avaliação Ergonômica Preliminar, prevista na NR-17 e integrada ao GRO da NR-1. O processo envolve identificar perigos, avaliar riscos, implementar medidas de prevenção e acompanhar continuamente as condições de trabalho.
Portanto, o ponto não é apenas decidir se o trabalhador deve voltar ao escritório. O ponto é entender quais efeitos essa decisão pode gerar sobre a saúde, a rotina, a produtividade e o ambiente de trabalho.
Saúde mental no trabalho: os dados já acenderam o alerta
A discussão sobre retorno presencial fica ainda mais relevante quando observamos os dados brasileiros sobre saúde mental.
Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária relacionados a transtornos mentais e comportamentais, um crescimento de 15,66% em comparação com 2024. Os transtornos ansiosos e os episódios depressivos foram as doenças com maior quantidade de concessões. As mulheres representaram 63,46% dos benefícios concedidos por transtornos mentais.
Outro dado importante vem do SmartLab, iniciativa coordenada pelo Ministério Público do Trabalho e pela Organização Internacional do Trabalho no Brasil. Segundo levantamento divulgado pela ONU Brasil, os benefícios por incapacidade temporária associados à saúde mental no trabalho passaram de 201 mil em 2022 para 472 mil em 2024, um aumento de 134% no biênio. Entre os afastamentos acidentários relacionados à saúde mental, destacam-se reações ao estresse, ansiedade, episódios depressivos e depressão recorrente.
Esses números mostram que a saúde mental no trabalho deixou de ser um tema periférico. Ela passou a ocupar o centro da gestão de pessoas, da segurança do trabalho, da produtividade, do compliance e da responsabilidade empresarial.
O presencial pode ser necessário, mas precisa ter propósito
Nem toda função pode ser remota. Nem toda empresa consegue operar em modelo híbrido. E nem todo trabalhador performa melhor longe do ambiente físico da empresa.
O erro está em tratar o retorno presencial como uma regra única, aplicada de forma automática, sem avaliar contexto, função, maturidade da equipe, tipo de entrega, impacto na rotina e riscos envolvidos.
O presencial pode ser muito positivo quando favorece integração, troca técnica, senso de pertencimento, treinamento, alinhamento cultural e resolução de problemas complexos. A própria pesquisa citada na matéria mostra que 55% dos profissionais ainda veem o presencial como importante para a integração das equipes, e 49% destacam o fortalecimento das relações interpessoais.
Mas presença sem propósito vira desgaste.
Se o trabalhador se desloca por uma hora para passar o dia inteiro em reuniões online, responder mensagens individuais e executar tarefas que poderiam ser realizadas de qualquer lugar, a empresa precisa rever a lógica.
O escritório precisa ter função clara.
Ele deve ser usado para momentos que realmente ganham valor na presença: colaboração, integração, escuta, construção coletiva, desenvolvimento, acompanhamento, cultura, inovação e decisões estratégicas.
O papel da liderança no retorno presencial
A forma como o retorno presencial é conduzido depende diretamente da maturidade da liderança.
Muitos gestores defendem a volta ao escritório por insegurança com produtividade, dificuldade de acompanhar entregas ou sensação de perda de controle. Segundo levantamento da Mercer Brasil citado na matéria, 76% dos gestores relatam insegurança em relação à produtividade no trabalho remoto, além de desafios como excesso de reuniões e dificuldades na gestão e na cultura organizacional.
Esse dado é importante porque mostra que parte do problema não está no modelo de trabalho, mas na capacidade de gestão.
Liderar no presencial não pode ser sinônimo de vigiar.
Liderar no remoto não pode ser sinônimo de abandonar.
Liderar no híbrido não pode ser sinônimo de improvisar.
A liderança precisa evoluir para um modelo mais claro, baseado em prioridades, entregas, comunicação, confiança, indicadores e acompanhamento saudável.
O trabalhador com boa capacidade de autogestão geralmente demonstra organização, cumprimento de prazos, comunicação clara, responsabilidade sobre entregas, maturidade emocional, colaboração e capacidade de pedir ajuda antes que o problema se agrave.
Mas a autogestão não depende apenas do indivíduo. Ela também depende de um ambiente que ofereça clareza de função, metas realistas, prioridades bem definidas, canais de comunicação, feedbacks consistentes e apoio da liderança.
Quando a empresa exige autonomia sem oferecer direção, ela não está desenvolvendo maturidade. Está transferindo risco.
Como identificar trabalhadores com maior capacidade de autogestão
A autogestão não deve ser avaliada por preferência pessoal do gestor. Ela precisa ser observada por comportamentos concretos.
Um trabalhador com boa autogestão costuma:
- Cumprir prazos sem depender de cobrança constante.
- Comunicar avanços, dúvidas e bloqueios com clareza.
- Organizar a própria rotina sem perder alinhamento com o time.
- Priorizar tarefas com base em urgência, impacto e responsabilidade.
- Manter padrão de entrega mesmo com menor supervisão direta.
- Saber pedir apoio antes que o problema se torne crítico.
- Demonstrar maturidade para lidar com feedbacks, mudanças e pressão.
- Colaborar com a equipe sem se isolar.
Por outro lado, sinais de baixa autogestão podem incluir atrasos recorrentes, dificuldade de priorização, baixa comunicação, perda de prazos, resistência a alinhamentos, pouca previsibilidade nas entregas ou necessidade constante de intervenção da liderança.
Mas é fundamental fazer essa análise com cuidado. Nem todo problema de entrega é falta de autogestão. Às vezes, o trabalhador está em um ambiente com excesso de demandas, falta de clareza, conflitos internos, sobrecarga emocional, liderança ausente ou metas incompatíveis com a realidade.
Por isso, antes de concluir que uma pessoa “não tem perfil” para autonomia, a empresa precisa avaliar se ofereceu condições adequadas para que essa autonomia aconteça.
Boas práticas para gestores no retorno presencial
A volta ao escritório deve ser conduzida como mudança organizacional. E toda mudança organizacional precisa de planejamento, comunicação, escuta e acompanhamento.
A primeira boa prática é explicar o motivo do presencial. O trabalhador precisa entender por que está voltando, o que a empresa espera desse modelo e quais atividades realmente ganham valor com a presença física.
A segunda é evitar regras genéricas para realidades diferentes. Áreas comerciais, administrativas, técnicas, operacionais, financeiras, criativas e de atendimento podem ter necessidades completamente distintas. O ideal é criar critérios por função, atividade, tipo de entrega, necessidade de interação e nível de autonomia.
A terceira é negociar com previsibilidade. Mudanças repentinas aumentam ansiedade, resistência e sensação de injustiça. Quando possível, a empresa pode adotar fases de transição, pilotos de 60 ou 90 dias, dias presenciais fixos, horários flexíveis e revisões periódicas.
A quarta é avaliar o ambiente físico. Se o escritório é barulhento, desconfortável, sem áreas de foco, sem espaços de descanso ou com estrutura insuficiente, a presença pode reduzir a produtividade em vez de aumentá-la.
A quinta é treinar lideranças. O gestor precisa saber conduzir conversas difíceis, identificar sinais de sobrecarga, organizar demandas, evitar microgestão, dar feedback e encaminhar trabalhadores para apoio quando necessário.
A sexta é criar canais de escuta estruturada. Pesquisas internas, grupos focais, entrevistas, análise de absenteísmo, rotatividade, afastamentos, conflitos e queixas recorrentes ajudam a entender se o modelo está funcionando.
A sétima é integrar essas informações ao GRO e ao PGR. O MTE reforça que questionários isolados não são suficientes para comprovar a gestão dos riscos psicossociais. Os resultados precisam ser analisados tecnicamente e integrados ao processo de prevenção.
Como negociar o retorno presencial sem gerar ruptura
Negociar não significa abrir mão da gestão. Significa conduzir a mudança com inteligência.
Em vez de comunicar apenas que “todos devem voltar”, a empresa pode construir uma mensagem mais madura:
A empresa está reorganizando o modelo de trabalho para fortalecer integração, produtividade e acompanhamento das equipes. Esse movimento será conduzido com clareza, previsibilidade e responsabilidade, considerando as necessidades do negócio e os impactos sobre a rotina dos trabalhadores.
Essa abordagem muda o tom.
Ela não transforma o presencial em punição.
Ela não trata a resistência como rebeldia.
Ela não ignora a realidade dos trabalhadores.
Ela mostra que a empresa está olhando para produtividade, mas também para bem-estar, saúde e organização do trabalho.
Algumas formas práticas de negociação incluem:
- Definir dias presenciais com propósito claro.
- Ajustar horários para reduzir impacto do trânsito.
- Permitir modelos híbridos por função ou por maturidade da equipe.
- Criar períodos de teste antes de consolidar a regra.
- Avaliar unidades ou espaços mais próximos da residência do trabalhador, quando possível.
- Melhorar o ambiente físico antes de exigir maior presença.
- Oferecer canais de apoio emocional e orientação.
- Acompanhar indicadores de produtividade, clima, absenteísmo e afastamentos.
O retorno presencial não precisa ser uma queda de braço. Pode ser uma oportunidade para reorganizar a forma como a empresa lidera, escuta e cuida.
Bem-estar não é benefício. É estratégia de prevenção.
A pesquisa citada na matéria mostra que 93% dos profissionais consideram essencial equilibrar vida pessoal e trabalho. Além disso, 64% afirmam que trocariam de emprego por melhor qualidade de vida, mesmo com salário menor.
Esse dado deveria acender um alerta para as empresas.
A disputa por talentos não está mais baseada apenas em salário. Cada vez mais, os trabalhadores avaliam a experiência completa: rotina, deslocamento, autonomia, ambiente, liderança, saúde mental, propósito, flexibilidade e qualidade de vida.
Para as empresas, isso significa que bem-estar não pode ser tratado como mimo, campanha pontual ou ação de endomarketing. Bem-estar precisa fazer parte da estratégia de prevenção, gestão de riscos e sustentabilidade do negócio.
Um trabalhador adoecido pode representar afastamento, queda de produtividade, rotatividade, conflitos internos, passivo trabalhista, perda de conhecimento, impacto no clima e aumento de custos indiretos.
Por outro lado, uma empresa que estrutura ações de prevenção, escuta e apoio consegue reduzir riscos, fortalecer vínculos e criar ambientes mais saudáveis e produtivos.
Onde o ELOS Bem-Estar entra nessa discussão
A NR-1 exige que a empresa olhe para a organização do trabalho e gerencie os riscos ocupacionais de forma contínua. O ELOS Bem-Estar entra como uma camada de apoio para sustentar esse cuidado na prática.
Ele não substitui o GRO, o PGR, a Avaliação Ergonômica Preliminar ou a análise técnica dos riscos psicossociais. Mas fortalece a jornada preventiva ao oferecer acesso facilitado à saúde mental, acolhimento qualificado e suporte contínuo para trabalhadores que precisam de apoio.
Em um cenário de retorno presencial, o ELOS pode apoiar empresas em pontos sensíveis como ansiedade, estresse, dificuldade de adaptação, conflitos de rotina, sobrecarga, perda de autonomia, pressão por desempenho e sofrimento emocional.
Para os gestores, também representa uma forma mais estruturada de demonstrar cuidado, ampliar os canais de apoio e reforçar uma cultura de prevenção.
A empresa não precisa esperar o adoecimento virar afastamento para agir.
Ela pode criar mecanismos de escuta, apoio e encaminhamento antes que o sofrimento se torne mais grave.
O retorno presencial precisa caber na produtividade e na saúde mental
A grande pergunta para as empresas não deve ser apenas:
“Quantos dias o trabalhador precisa estar no escritório?”
A pergunta mais estratégica é:
“Como o modelo de trabalho escolhido impacta a saúde, a produtividade, a autonomia, a liderança, o clima e os riscos psicossociais da organização?”
O retorno presencial pode ser positivo quando tem propósito, planejamento e estrutura.
Mas pode se tornar um fator de desgaste quando aumenta custos, reduz autonomia, gera insegurança, intensifica conflitos, amplia deslocamentos e não oferece uma experiência melhor no ambiente físico da empresa.
Com a NR-1, esse debate ganha um novo nível de responsabilidade. As empresas precisam demonstrar que estão identificando, avaliando, prevenindo e acompanhando fatores que podem afetar a saúde dos trabalhadores.
Não basta trazer as pessoas de volta.
É preciso entender o que essa volta provoca.
É preciso preparar líderes.
É preciso ouvir trabalhadores.
É preciso ajustar a organização do trabalho.
É preciso cuidar da saúde mental como parte da segurança, da produtividade e da sustentabilidade do negócio.
Porque a segurança de uma empresa começa pela saúde dos trabalhadores.
ELOS Bem-Estar: saúde mental acessível, conectada e humana.
ELOS Bem-Estar é um produto da Ativa Medicina.